Projektfiasko er sandsynligvis en af en projektleders største frygt. Ikke alene vil al det hårde arbejde blive kastet ud af vinduet, men det kan have en enorm indvirkning på teammoralen, individuelle teammedlemmers mentale sundhed og karrieremuligheder for alle involverede i projektet.
Den værste del er: mange projektfiaskoer stammer fra måden, projektet bliver ledet på.
Her er, hvad du vil lære i dagens indlæg:
- Du vil forstå de mest almindelige fejl, der får projekter til at fejle, og hvordan du kan undgå dem.
- Du vil lære, hvordan du tager fat på vanskelige samtaler med selvtillid.
- Du vil lære, hvordan du forhandler nye vilkår, når et projekt er kørt af sporet.
- Du vil lære trinene til at få et projekt tilbage på sporet, når du har nået enighed om en vej fremad.
Hvorfor projekter fejler
Det er tid til en realitetstjek: Uanset hvor god en projektleder du er, og uanset hvor meget du forsøger at styre risici, er det uundgåeligt, at vores projekter vil støde på nogle problemer.
At lede digitale projekter er svært: vi prøver at gøre noget rigtig godt inden for en tidsramme og et budget; vi arbejder med teams af specialister, der måske ikke altid arbejder sammen eller kommer overens; og vi navigerer i mange ukendte faktorer omkring teknologi og interessenters forventninger.
Det er faktisk det perfekte storm for problemer. Men hvis vi lader problemer være uløste, kan de resultere i, at projekter fejler.
Så lad os se på, hvad disse problemer kan være, hvordan du kan undgå dem, og hvad du kan gøre, hvis de sker. Vi har opdelt nogle typiske årsager til projektfiasko i fire problemområder: mennesker, kvalitet, omkostninger og tid.
Mennesker
Mennesker er ofte vores største udfordring, fordi de er så meget mere komplekse og variable end nogen af de teknologier eller begrænsninger, vi arbejder med. Og sandsynligvis det største menneskelige problem, du vil støde på, er omkring kommunikation.
Inden for vores projektteam opstår kommunikationsproblemer ofte, fordi teammedlemmer ikke er klare over deres roller eller hvem der gør hvad. Måske kommunikerer de ikke med hinanden om præcis, hvad de gør eller ikke gør. Måske kommunikerer de ikke deres fremskridt og de udfordringer, de støder på. Eller måske kommunikerer de ikke, hvordan én persons forsinkelse påvirker en anden.
Med vores klienter eller sponsorer og med vores ledelsesteam stammer kommunikationsproblemerne ofte et andet sted fra. Måske er det fordi de pressede dig til at acceptere det umulige fra starten. Eller måske blev de enige om at levere bestemte ressourcer på et bestemt tidspunkt og så undlod de at levere dem.
Der er et par nemme løsninger på disse kommunikationsproblemer – en kommunikationsplan og en projektplan. Vi har nævnt kommunikationsplanen i andre indlæg, men for at opsummere: kommunikationsplanen er noget, vi kan oprette i starten af projektet, som lader alle vide, hvem vi vil kommunikere med, hvor ofte, og gennem hvilke kanaler.
Kommunikationsplanen kan også inkludere det omvendte – hvor ofte andre vil kommunikere med *dig* om deres fremskridt og problemer. Det vigtige er, at du får opbakning til denne plan fra starten. Hvis du gør det, kan du sikre, at folk fortæller dig de ting, du har brug for at vide, når du har brug for at vide dem. Det tvinger dig også til at kommunikere hyppigt med dit team og din klient eller sponsor, selvom tingene går dårligt, hvilket er godt til at styre risici.
Så medskab en kommunikationsplan, del den og følg den. Brug den til at drive vigtige team-samtaler, der skal finde sted, men som ikke sker. Brug den til at holde dine interessenter i loopet. Og brug den til at være det lim, der binder vores team og vores interessenter sammen, så kommunikationsproblemer kan adresseres hurtigt.
Den anden vigtige kommunikationsværktøj er vores pålidelige projektplan – Gantt-diagrammet eller sprintplanen eller milepælsdiagrammet, du bruger til at kommunikere din projekttidslinje og opgaverne inden for den. Gantt-diagrammer er især gode til at vise teamet – og vores interessenter – virkeligheden af, hvor lang tid alt kommer til at tage – og hvordan tingene ikke kan komprimeres mere, end de allerede er.
De er også gode til at tydeliggøre for vores teams og interessenter, hvad deres individuelle bidrag til projektet skal være, og hvordan alt hænger sammen. Det er meget nemt at se afhængighederne i et Gantt-diagram. Vi kan tydeligt vise folk, hvordan deres forsinkelse kan påvirke den kritiske vej og leveringen af projektet.
Så hold din projektplan ved hånden. Brug den som et kommunikationsværktøj. Brug den som kilden til sandheden, der viser det store billede. Og brug den til at få folk til at kommunikere som samarbejdspartnere i stedet for at arbejde i deres egne siloer.
Kvalitet
Et andet klassisk problem er projektkvalitet. Med dette mener jeg, at klienten eller sponsoren er utilfreds med projektets output. Det er bare ikke helt, hvad de håbede på eller troede, det ville være. Så de er skuffede.
Du kan blive fristet til at holde dine projektleverancer en smule uldne, så du har lidt manøvrerum. Men hvis du gør det, vil du sandsynligvis opleve, at din klient eller sponsor vil klage i slutningen, at det ikke var, hvad de forventede.
Vi skal styre forventningerne, så vi ikke skuffer vores mest indflydelsesrige interessenter i slutningen af projektet. Husk, det er aldrig for sent at afklare! Hvis det ikke er i et scope-dokument som en scopeskrivelse eller en arbejdsbeskrivelse, så send en afklarende e-mail, der siger, “Kan jeg bare være helt klar på, hvad denne del her betyder?”
Nøglen til at styre kvalitet ligger virkelig i at styre forventninger. Sørg for, at der ikke er nogen overraskelser for din klient eller sponsor i forhold til, hvad du leverer.
Omkostninger
Et andet stort problem, der får projekter til at fejle, er omkostninger. Men hvorfor ender projekter med at koste mere, end vi forventede? Irriterende nok er det ofte simpelthen fordi vi glemte at inkludere ting. Vi misser trin i processen, eller vi glemmer at tilføje ting som tredjepartsomkostninger eller licensgebyrer.
En del af udfordringen forværres af det faktum, at vi arbejder med udviklende teknologi. Vi arbejder i ukendt territorium, og det kan være meget svært at liste alle de opgaver, der kræves i et projekt, når du gør noget for første gang! Omkostningsproblemer kan også opstå, fordi vi har undervurderet indsatsen – selvom det er noget, vi har gjort mange gange før.
Vi kan løse disse omkostningsproblemer ved at investere i vores estimeringsproces. Det er afgørende, at vi lægger indsatsen i at generere præcise estimater i stedet for bare at gætte. Ellers vil omkostningsproblemer forårsage kaos gennem hele dit projekt. At få estimatet rigtigt er så vigtigt!
Og en stor, meget almindelig årsag til, at projekter koster mere end forventet, er den frygtede scope creep – når tilsyneladende små, ekstra funktioner begynder at blive tilføjet til projektets omfang.
Du skal være meget forsigtig med scope creep, fordi margenerne på projekter typisk er ret lave. Lad os sige, at du arbejder i et bureau eller en konsulentvirksomhed, og dit projekt er beregnet til at give 15 % profit, hvilket ville være fantastisk for et bureau. Nå, det betyder også, at hvis der bare tilføjes 15 % ekstra arbejde til projektet, så tager det hele den profit, du har tjent.
Mere end det, og du får faktisk dit bureau til at *tabe* penge.
Dette er ligeledes sandt i en intern teamkontekst: dit projekt låner sandsynligvis ressourcer fra forskellige dele af organisationen. Det betyder, at ekstra arbejde kommer med en hård personalekost samt omkostningen ved mistede muligheder — den tid, som disse teammedlemmer kunne have brugt på andre, muligvis mere ROI-givende initiativer.
Så hvis din klient eller sponsor siger, “Kan du gøre denne ekstra ting?” skal du sige, “Ja, vi kan gøre det, men det er selvfølgelig ikke inden for omfanget. Så vi bliver nødt til at øge vores budget for at tage højde for det. Vil du have mig til at udarbejde en ændringsanmodning for at dække det?”
Ah ja, ændringsanmodninger. Hver gang der er en ændring, kan du udfylde en af disse for at holde styr på ændringerne i projektet.
Ændringsanmodninger er fantastiske, fordi de hjælper med at minde din klient eller sponsor om, at der er et system og en proces omkring ændringer. Det minder dem også om, at du vil have en fin papirsti, der redegør for alle de beslutninger, der gjorde, at projektet kostede mere end oprindeligt tilbudt. Beslutningstagere på dit projekt kan meget hurtigt få hukommelsestab omkring ændringer, de bad om, hvis de ikke er dokumenteret!
Og det er værd at lave ændringsanmodninger for tilsyneladende små og uskyldige ændringer – selv i begyndelsen af et projekt – så vi uddanner vores klient eller sponsor, at ændringer påvirker omkostningerne.
Tid
Vores sidste kategori af projektproblemer er Tid. Fejlhåndtering af tid og den kritiske vej er alt for almindelige årsager til, at projekter kører af sporet.
Ting tager ofte bare længere tid, end vi troede, de ville. Nogle gange er det bare fordi, vi planlagde dårligt uden at tage os tid til at forstå, hvor lang tid noget tager, eller fordi vi forsøgte at planlægge ud over vores planlægningshorisont.
Nogle gange er det på grund af klienten eller sponsoren: vi ender med at ignorere parametrene for antallet af korrekturrunder, vi satte i vores scopeskrivelse eller arbejdsbeskrivelse, fordi vi vil have, at de skal være tilfredse med slutresultatet. Men ofte tager ting længere tid, fordi vi drejer rundt internt. Vi tilføjer ekstra interne cyklusser for at forsøge at opnå den kvalitet, vi mener, vi er i stand til at producere.
Al denne ekstra tid betyder, at arbejdet tager længere tid, end vi troede – det påvirker budgettet og tidslinjen! Ikke alene det, men det påvirker vores ressourceplan og hele projektet begynder hurtigt at falde fra hinanden.
Så hvordan løser vi tidsproblemer? At vide, at du faktisk har et tidsproblem, er det første, du skal få styr på. Dette er grunden til, at vores projektplan er så vigtig, og hvorfor det er essentielt løbende at vurdere projektet, så vi ved, hvor det er henne. Vi skal vide, om et projekt er på rette spor fra et tidsmæssigt perspektiv.
Men når du ved, at du har et problem med leveringen på grund af tidslinjen – hvad kan vi så gøre? Den nemmeste mulighed er at forsøge at genforhandle leveringsfristen med klienten eller projektsponsoren. Det løser tidsmangelproblemet ved at tilføje tid. Men det kan skabe andre problemer omkring tilgængeligheden af teammedlemmer.
Alternativt kan du se, om du kan øge størrelsen af teamet – en teknik, der kaldes “crashing”. Nogle gange kan det hjælpe teamet med at levere mere på kortere tid. Men det kan også koste tid at onboarde nye folk. Det er også værd at overveje, om du kan køre flere opgaver parallelt – en teknik ofte kaldet “fast tracking”. Nogle gange kan det at skabe overlap i opgaver hjælpe dig med at indhente tidsproblemer. Men det kan også tilføje risiko til din levering.
En anden mulighed er at reducere omfanget en smule. Dette kompenserer for mistet tid ved at reducere tingene, der skal gøres. Men det kan efterlade en sur smag i munden på din klient eller sponsor, da de begynder at få færre af de ting, de ønsker til samme pris.
Eller du kunne prøve en kombination af alle ovenstående! Men vær forsigtig med, hvad du bringer til forhandlingsbordet: hver mulighed har sine fordele og ulemper, og nogle kan endda skabe nye problemer på tværs af de andre kategorier af mennesker, kvalitet og omkostninger.
Men bundlinjen er denne: projekter fejler sjældent på grund af en enkelt hændelse. Projekter fejler normalt, fordi vi har misforvaltet noget. Fiaskoen har en tendens til at være en blanding af faktorer, herunder mennesker, kvalitet, omkostninger og tid. At forebygge fiasko er meget lettere end at håndtere det bagefter, så gør dit bedste for at bruge de tilgængelige værktøjer og taktikker til at overvåge dit projekt og sætte dig selv op til succes.
Sådan har du vanskelige samtaler
Vi har talt om, hvordan vi kan forsøge at forhindre projektfiasko, men hvad gør vi, når vi ser ting begynde at komme ud af kontrol? Ofte indebærer det at få ting tilbage på sporet en kombination af hurtig handling og nogle vanskelige samtaler.
Handle nu
Det første, du skal gøre, er at handle nu, selvom det er skræmmende. Indimellem støder du på et stort problem. Men hvis du ikke reagerer hurtigt og passende, kan det have en meget større indvirkning på hele projektet.
Vi skal løbe mod problemer og ordne dem hurtigt. Det er svært, og det er ikke sjovt. Men vi er nødt til at træde ind, og træde ind hurtigt – jo før jo bedre. Jo længere vi venter, jo værre bliver det.
Tjek dig selv
Men før du går i gang med en række vanskelige samtaler med dit team og dine interessenter, skal du først tjekke, at problemet ikke er opstået med dig. Alt for ofte er vi årsagen til vores egne problemer!
For eksempel, når vores team ikke har gjort, hvad vi bad dem om, og projektet nu er forsinket, kan det være fordi, vi ikke var klare over, hvad vi ønskede fra dem! Og med vores klienter eller sponsorer kan det samme være sandt: måske har vi et problem, fordi vi ikke satte forventningerne ordentligt. Det kan være derfor, de bliver ved med at misse vores ugentlige statusopkald!
Så tjek dig selv først, før du begynder at tænke vrede tanker om de mennesker, du kommunikerer med!
Forbered dig
Men hvis du er helt sikker på, at du ikke er problemet, skal vi forberede os på at have en vanskelig samtale.
For det første, gør dig selv helt klar over, hvad problemet er. Du skal kunne formulere præcis, hvad problemet er, og hvorfor det er et problem. Tænk også over, om den anden person ser det som et problem. Vi skal bruge vores empati her: er dette kun dit problem? Eller kan du formulere det på en måde, så de kan se virkningen af, hvad de gør selv?
For det andet, fastlæg hvad målet med samtalen er. Tænk igennem, hvad du synes ville være en god løsning på dette. Hvad håber du at opnå gennem samtalen?
Og for det tredje, vurder risikoen. Hvad er risikoen for projektet, hvis vi ikke løser problemet? Vi skal være klare over, hvad der er på spil her, så vi kan hjælpe den anden person med at se, hvad der sker og træffe det rigtige valg.
Ideen er ikke, at vi skal forberede en tale, men vi skal være klare på problemerne, hvad en vellykket løsning kunne se ud, og hvordan vi kan få den anden person til at se det som et problem!
Diskuter
Så hvordan har du faktisk samtalen? For det første, få dig selv i den rigtige sindstilstand – gør det ikke, når du er vred. Du skal have en konstruktiv, positiv attitude, mens du prøver at adressere problemet.
Find et godt tidspunkt og et sted, der er passende til at have samtalen – det kan være bedre at holde det lavprofil og afslappet og holde det i et offentligt rum. Eller hvis der er en chance for, at det kunne blive ophedet, kan det være bedst at finde et rum. Men nøglen er at holde det passende til situationen og ikke eskalere situationen ved at øge presset eller fremtrædelsen af samtalen.
Vær klar i begyndelsen af samtalen om, at dette ikke kun er en mulighed for at klage eller lufte dine klager, men en indsats for at løse det aktuelle problem og finde en løsning sammen. Denne opsætning vil have en enorm indvirkning på, hvordan samtalen forløber.
Når du har diskussionen, start med at angive problemet. Prøv at holde det simpelt, og sørg for ikke at skjule det som noget andet, end det faktisk er. Hold det højt niveau, kort, hold dig til fakta og giv eksempler, hvis du kan.
Næste, afklar, hvad der er på spil. Prøv at gøre det om projektet, ikke personligt om dig. Diskuter derefter de potentielle positive resultater. Hvor vil du gerne hen? Vær klar over, hvad en fuld løsning kunne se ud som. Og afklar, hvor vi skal hen, for at komme tilbage på sporet.
Bed om deres perspektiv. Lige så vigtigt som det er at afklare problemet, er det vigtigt at høre deres perspektiv og få dem til at tage ejerskab af løsningen til at løse problemet. Hvis det er passende, anerkend din rolle i problemet og din ansvarlighed for at løse det også. Dette er din olivengren. Forklar måske, hvordan du tror, du også er ansvarlig, og hvad du kan gøre bedre.
Men overordnet set, prøv at fokusere størstedelen af samtalen på at finde den bedst mulige løsning sammen, ikke bare cirkle tilbage for at tale om problemet.
Som personen, der initierer samtalen, er det vigtigt, at du har forberedt nogle ideer til, hvordan du kunne ordne tingene. Lige så vigtigt er det, at der er ejerskab fra dem om løsningen – så giv masser af plads til, at de kan komme med deres egne løsninger. Hold samtalen flydende omkring næste skridt, hvordan løsningen kunne se ud, og lav en plan sammen for fremtiden.
Opfølgning
Endelig, husk, at bare fordi du har haft en samtale, betyder det ikke, at problemet vil blive løst. Du skal følge op for at sikre, at løsningen, du kom til, bliver fulgt igennem, og at den faktisk virker.
Stræb efter at være hurtig til at følge op på dit møde med en dokumenteret plan, og hold derefter øje med tingene for at sikre, at problemet ikke sniger sig tilbage igen. Nøje overvågning og finjustering af løsningen i umiddelbar efterfølge af samtalen vil betale sig senere.
Så omfavn vanskelige samtaler – de er meget bedre at have tidligere snarere end senere. Sørg for, at problemet ikke faktisk er med dig selv. Og forbered dig på samtalen, fokuser på at nå frem til en løsning sammen, og sørg for at følge op bagefter. Vanskelige samtaler bliver ikke lettere, men du bliver bedre til det!
Sådan forhandler du
Selvfølgelig vil ikke alle vores problemer have hurtige, samarbejdsvillige løsninger. Nogle gange skal vi foretage nogle forhandlinger.
Uanset om det er at få de ressourcer, du har brug for til dine projekter, løse konflikter mellem interessenter, eller noget så uskyldigt som at sikre mødelokaler til en interessentworkshop – din evne til at bytte, handle og indgå kompromiser er nøglen til at sikre, at du har det, du har brug for, for at køre succesfulde projekter.
Projektledelse er lidt ligesom politik; vi kæmper for kontrol over begrænsede ressourcer, og vi samler en forskelligartet gruppe af mennesker, ofte med konkurrerende interesser. Vores job er at få disse konkurrerende forskellige interesser til at blive alignet, så vi kan nå projektmålene.
Husk, at inden for projektledelse vil du sjældent have mulighed for at gå væk fra et projekt, hvis vilkårene ikke er rigtige. Så dit mål skal være at forhandle fast og få den rigtige ‘sejr’. Det betyder at vinde for projektet og teamet, uden at brænde nogen broer.
Vi skal finde en gylden middelvej – et kompromis, så du stadig kan levere projektet med succes og fortsætte med at arbejde med din klient eller sponsor, når projektet er overstået. Den forhandlingsevne at mestre er at finde denne middelvej – at arbejde ud kompromiser, så alle, der betyder noget, føler, at de har vundet.
Så hvordan får vi forhandlinger rigtigt? For at forhandle godt skal vi forberede, forhandle, blive enige om vilkår, og sætte det i gang for at teste vande af forhandlingen.
Forbered din position
Succes i forhandling starter med at være ordentligt forberedt – det er at kende din forhandlingsposition.
Hvis du ikke har haft tid til at forberede dig ordentligt, prøv at udsætte forhandlingen. Du skal kende fakta, tal, hvor tingene står med tid og omkostninger, hvordan forskellige scenarier kan udspille sig til det bedre eller værre, og muligheder for gensidig gevinst. Hvis du ikke er helt opdateret med historien, status og fordele og ulemper ved forskellige løsninger, vil du have svært ved at forhandle effektivt.
Du skal vide, hvor du kan være fleksibel, og hvad omkostningerne ved denne fleksibilitet vil være. Du skal forstå, hvad du præcis kan give afkald på, og sørge for, at du har godkendelse til at give afkald på noget på forhånd.
Forbered dine følelser
Og forbered dine følelser – du skal være positiv og løsningsfokuseret. Husk, vi leder efter en win-win! Du kan ikke være vred, bitter eller hævngerrig, så få styr på hovedet, før du begynder at forhandle – Du skal være levelheaded og sørge for, at du ser det store billede!
Forhandle
Når du er forberedt, kan du starte forhandlingerne. Prøv først at bruge lidt empati for bedre at forstå den anden persons position. Prøv at finde ud af, hvad de vigtige områder af forhandlingen er for dem. De kan være nemme indrømmelser for dig at gøre!
Men giv ikke for meget grund for tidligt. Se, hvilke indrømmelser **de** måske er villige til at gøre først. Prøv at præsentere nogle af de forskellige scenarier, du har tænkt igennem. Se, hvad de er interesserede i ved at sige – ‘Hvis jeg var i stand til at give dig X, ville du så være i stand til at gøre Y?’
Modstå direkte at tilbyde noget lige med det samme, men vis, at du er villig til i det mindste at diskutere forskellige muligheder. Husk, du kan diskutere noget uden at være enig i det! Efter min erfaring er den person, der forbereder sig bedst, har en stærk forståelse af de problemer, den anden person står over for, og har en række potentielle løsninger, mere tilbøjelig til at få det bedste resultat. Så god forberedelse og en velafmålt forhandling er nøglen.
Bliv enige
Djævelen er ofte i detaljerne. Når du har afsluttet forhandlingerne, og du tror, du har en løsning, gentag de aftaler, du har nået, indtil det er klart, hvad aftalen er.
Bliv ved med at stille afklarende spørgsmål, så du er sikker på, at alle forstår præcis, hvad der er blevet aftalt. Hvis vi ikke er forsigtige, kan vi forlade en forhandling med en antagelse om, hvad der er blevet aftalt, snarere end en faktisk aftale. Så skal vi igennem forhandlingsprocessen igen!
Handling
Så snart du har bekræftet, hvad der er blevet aftalt, vent ikke med at handle på det, bekræft det skriftligt. Så kom hurtigt i gang med det. Hvis du kan, find måder at teste situationen for at se, at den forhandlede løsning virker.
Nøglen til forhandling er at finde en gylden middelvej. Vi har sjældent luksusen af at kunne gå væk, så vi skal være kreative i at finde kompromiser. Forbered dig godt, kend din forhandlingsposition, forhandl klogt og uden at give for meget væk for tidligt, lav en aftale, og sæt det derefter i gang for at teste vande af forhandlingen.
Sådan får du projekter tilbage på sporet
Vi har talt om projektfiaskoer og de vanskelige samtaler og forhandlinger, vi ofte har brug for for at få et projekt tilbage på sporet, men den måde, du fortsætter på derfra, er nogle gange lige så vigtig.
Så i kølvandet på en vanskelig samtale eller en forhandling, hvordan trækker vi ting tilbage fra kanten og får alle følelserne igen?
Vær selvsikker (og realistisk)
Du skal starte med at være selvsikker på dit team og din plan. Hvis du, som projektleder, ikke rigtig tror på din plan, eller at projektet virkelig kan lykkes, skal du ændre planen!
Positivitet er vigtig, men det vil kun trives i et miljø, hvor realistiske fundamenter er lagt. Vi skal være et eksempel for teamet på positivitet. Så klag ikke eller så tvivlens frø. Vær troende – vær den, teamet kan tro på!
Husk, følelser er smitsomme! Mennesker efterligner ubevidst de følelsesmæssige udtryk fra dem omkring dem. Husk det, når du er omkring dit team. Hvis de ser, at du er elendig, kan de fange det – et simpelt smil kunne gøre deres dag bedre!
Kickstart med den nye plan
Start derefter med den nye plan. I andre indlæg har vi talt om, hvordan projektkickoffs kan være en fantastisk måde at få folk begejstrede, opnå tillid og bygge projektmomentum.
Nå, når der er en betydelig ændring i planen, der tager projektet fra næsten sikker fiasko til at have en chance for succes, er det den perfekte tid til at “kick off” den nye plan. Saml teamet og brug muligheden til ikke kun at gå dem igennem den nye plan og invitere spørgsmål, men også til at genopbygge deres entusiasme, deres tillid og deres momentum som et team.
Fremhæv, hvordan de overordnede har været samarbejdsvillige for at finde en stærk vej fremad, og gentag de overordnede mål for projektet. Planen kan have ændret sig, men visionen har sandsynligvis ikke! Dette møde er afgørende ikke kun fra et kommunikationsstandpunkt, men også for et vedvarende moralsk løft.
Hvis vores teams perspektiver er negative eller deres entusiasme er dalet, vil vi ende med at opleve en masse negativt. Dette kan ofte ske, når vi støder på en slags projektudfordring. Hvis vi ikke er forsigtige, kan vores teams negative forventninger få dem til ikke at lære af deres fejl og begynde at give op. De kan føle, at de er på et tabende hold.
Så det er vigtigt, at vi trykker på reset-knappen – at vi starter forfra med positivitet, og når vi støder på negativ tænkning, at vi håndterer det.
Det er muligt at ændre en negativ tankegang til en positiv. Men det starter med et smitsomt håb. Vi skal være dem, der leder vores teams med et stædigt håb om, at tingene bliver bedre, at vi kan vende projektet – at gode ting kan og vil ske. Og at vi ikke vil give op, før vi kommer dertil!
Vind småt og fejre det
Hvis du er i stand til at tappe ind i dit håb og blive mere positiv i din tænkning – og du er i stand til at få dit team til at følge dig på turen – det er en god start. Men det er ikke nok.
Positiv tænkning skal følges af positiv handling. Hvis du vil have stor succes, så start med at skubbe teamet mod en lille sejr. Intet opmuntrer håb som succes.
Hvis dit team føler nederlag, giver de så lidt som muligt, de leder efter undskyldninger, de bliver trætte og forlader planen. Men hvis du er i stand til at vinde små sejre, er det opmuntrende – det får dem til at føle, at de er på et vindende hold igen.
Når du oplever en sejr en gang, begynder du at forstå, hvordan det fungerer. Du bliver bedre til at lykkes, og efter at have vundet flere sejre, begynder du at føle, at større sejre næsten er inden for rækkevidde.
Så som projektleder er det dit ansvar at finde nogle små sejre. De kan være hvad som helst. Bed dit team om at starte møder med deres ‘goodies’ – hvad er de gode nyheder? Gå foran med et godt eksempel her, de gode nyheder kan være så enkle som at videresende noget positiv feedback fra en interessent.
Der er altid noget, du kan finde at fejre, og det behøver ikke være projektrelateret. Selv hvis det er så trivielt som at finde det fantastiske nye taco-sted, brug det som en katalysator til at ændre samtalen til at være positiv.
Hvis du er i stand til at skabe et positivt projektsmiljø, hvor teamet konstant deler deres positive oplevelser, hjælper det med at drive teamet til at holde håbet, holde forsøgene, og holde læringen. Når dit team begynder at føle sejren, vil de ofre for at lykkes, de vil lede efter måder at vinde på, de vil blive energiske, følge planen og hjælpe hinanden.
Så efter en projektkatastrofe, sørg for at få det tilbage på sporet hurtigt. Vær selvsikker og smitsom i din positivitet, Saml teamet og inspirer dem til, at den nye vej vil føre til succes. Find derefter dit første sæt af nær-sigt-sejre og fejre dem.
Bliv ved med at fejre alle teamets sejre – højt og offentligt – så teamet begynder at føle en følelse af fornyet momentum og du får noget positivitet tilbage på projektet.
Opsummering
Lad os tage en hurtig opsummering af, hvad du lige har lært.
Du ved nu nogle af de mest almindelige årsager til, at projekter fejler, og hvordan du kan undgå dem. Du har også nu en håndbog for at have vanskelige samtaler. Du skal forberede dig grundigt, give muligheder, være empatisk, og derefter bekræfte næste skridt skriftligt før du handler.
Du har lært at forhandle på en måde, der ikke vil kompromittere dit team, dit projekt eller dig selv. Og du har lært, hvordan du får et tidligere risikabelt projekt i gang igen ved at injicere en smule positiv momentum.
