Lad os starte med at spørge: hvordan opstår projekter?
Der er en god chance for, at du læser dette, fordi du lige har fået et projekt pålagt dig.
Og det projekt er sandsynligvis uklart, uopnåeligt eller bare overvældende.
Du tænker måske: “Jeg ville ønske, nogen havde gjort lidt mere forarbejde, før de godkendte dette projekt og gav det til mig!”
Når det kommer til projekter, er der én ting, du kan være sikker på: et projekts begyndelse er aldrig perfekt.
På trods af al den energi og tankegang, der bruges på at skabe et projekt, er det faktisk på dette tidspunkt, vi ved mindst om projektet og hvordan vi skal levere det.
For at forstå dette bedre, så lad os gennemgå nogle eksempler på, hvordan projekter bringes til live:
Vundet udbud: Ofte starter et projekt med et vellykket bud, enten som svar på en anmodning om forslag eller ved proaktivt at præsentere en idé for en beslutningstager eller gruppe af beslutningstagere. Kravene og planen er sandsynligvis stadig ret overordnede, da det er svært at retfærdiggøre en stor investering af tid og energi i planlægning på dette stadium, hvor der er en chance for, at det ikke engang bliver godkendt.
Strategisk planlægning: En organisations ledelsesteam kan sætte et strategisk mål for de kommende år, og for at opnå det mål kan det kræve, at organisationen udvikler nye kapaciteter eller skaber yderligere ressourcer. En strategisk initiativ kan inkludere en samling af relaterede projekter – også kendt som et program – for at hjælpe en organisation med at nå det mål.
Godkendt business case: Dette indebærer, at en person eller et team samler nok information til at overbevise en organisation om, at et projekt er levedygtigt og vil generere et meningsfuldt investeringsafkast. Dette inkluderer typisk en evaluering af markedet eller lignende projekter fra fortiden, en vurdering af kapaciteter, en overordnet ressourceplan og en overordnet omkostningsoversigt.
En simpel e-mail: Nogle gange starter et projekt bare som en e-mail. Måske har en programansvarlig eller en langvarig kunde sendt en note, der anmoder om ressourcer til at gennemføre et projekt for at bringe en forretningssag, et strategisk initiativ eller bare en flygtig idé til live.
Men bundlinjen er denne: der er altid mange ukendte ved starten af et projekt, og det er din opgave at finde ud af de ting med dit team og lave en plan for at vide mere. Faktisk, uanset hvor du bliver involveret i et projekt, er det din opgave som projektleder at skabe mere og mere klarhed fra dit projekts ufuldkomne begyndelse.
Opsætning af Projekter
Nu hvor du har et overordnet billede af, hvordan projekter opstår, lad os tale om, hvordan vi starter projekter og processen med at opsætte dem.
I projektets livscyklus sker dette typisk i Koncept- eller Initieringsfasen, hvor projektet begynder at tage form. Dette er, hvor vi opnår tilpasning på projektets mål, tester gennemførligheden og får en forpligtelse fra nøgleinteressenter og beslutningstagere.
Ikke hver projektleder er til stede for at overvære og påvirke dannelsen af det projekt, de bliver bedt om at lede. Men når vi er, er det vores job at være initiativtagere – dem, der skærer igennem uklarhederne, får teamene tilpasset og skaber momentum for vores projekter.
For at gøre det kan vi gøre os selv en stor tjeneste ved at sikre, at vi gør alt, hvad vi kan for at lægge de bedste mulige fundamenter for et projekt, før det starter. På den måde har alt, hvad vi gør bagefter, en meget bedre chance for at være succesfuldt.
En Praktisk Tjekliste
Lad os antage, at vi lige har modtaget en e-mail fra en kunde eller en intern sponsor, der fortæller os, at de har et nyt projekt til os. De har besluttet at køre en produktkampagne, og de har brug for en landing page. Dette er et typisk scenarie, hvor vi får et halvt brief – en kort anmodning med meget få detaljer.
Det vigtigste er, at vi ved, der potentielt er et levedygtigt projekt, og vi skal gøre noget ved det!
Den første ting, vi vil gøre, er at give den person et kald og prøve at få flere detaljer. Forudsat at det lød ret lovende, og at projektet sandsynligvis ville ske, skal vi få tingene på plads.
Så hvordan gør vi det?
En hjælpsom ting at lave er din egen projektopsætningstjekliste. Din tjekliste vil variere afhængig af den organisation, du arbejder i, så se denne tjekliste som en start på ting, du måske vil tænke på, når du starter et nyt job eller bare starter et nyt projekt.
Vores mål her er at få projektet startet på rette spor og forhindre unødvendige forsinkelser. Så start med at tænke over alle de ting, du kunne få sat op på forhånd.
Lad os være ærlige. Fristelsen er altid ikke at gøre noget, fordi projektet måske bare falder igennem og ender med ikke at ske. Så at gøre noget kunne bare være spild af tid. Problemet med den tilgang er, at når projektet sker, er du pludselig bagud.
Det er meget bedre at bruge en time eller så på at opsætte hvert projekt, der *måske* sker, så du og dit team kan arbejde på det ordentligt, når projektet får grønt lys. Så her er 10 ting at tænke på at sætte på din tjekliste, når du starter et projekt.
Hold et møde: Dette er bare et hurtigt møde om projektet – det vigtige her er at dele og sikre, at du ikke bare sidder på et projekt og holder det hele for dig selv. Det er tid til at finde din indre ekstrovert frem og begynde at tale om projektet. Tal om projektet med andre på dit team så hurtigt som muligt for at få nogle forskellige perspektiver på det, så tidligt som du kan.
Beslut et jobnavn: Dette lyder næsten latterligt, ikke? Men er navnet vigtigt? Ja! Det kan være et simpelt projekthack, men at beslutte et beskrivende og måske sjovt og mindeværdigt navn er en virkelig nem måde at få folk begejstrede for et projekt.
Få et jobnummer: Ligesom jobnavne er jobnumre en fantastisk måde at spore projekter på. Hvis du ikke bruger jobnumre endnu, så start med det. Jobnumre er meget hjælpsomme, når du holder styr på flere projekter. De gør det meget nemmere at filtrere eller søge efter information relateret til projekter.
Opret en jobmappe: Igen, dette virker ligetil, men opsætning af en jobmappe i begyndelsen af et projekt vil sikre, at dit team begynder at gemme tingene det rigtige sted lige fra starten af projektet. Hav en struktur og tanke omkring undermapper også – vil hvert team have deres egen mappe? Eller vil der være en mappe for hver fase af projektet? Eller begge dele?
Bestem filnavngivning: Mange projektledere er lidt særlige omkring dette – måske er du ikke, men i det mindste, beslut hvordan teamet skal referere til forskellige versioner af en fil, ellers ender du med kæmpe lange filnavne med final final final i dem, og det bliver forvirrende!
Gør din projektressourcetracking klar: Sammen med dit jobnummer vil du gerne opsætte din ressourcetracking så hurtigt som muligt, så du kan begynde at registrere alles indsats, der lægges i projektet fra starten.
Beslut hvilke værktøjer du vil bruge: Så start med at opsætte dem, så du kan begynde at styre projektet med de rigtige systemer på plads. Disse værktøjer kan inkludere ressourceplanlægning, projektkommunikation, projekt-dokumentation, fildeling, opgavestyring og realtids samarbejde.
Begynd at ressourcere dit team: Selvom projektet ikke er bekræftet, skal du begynde at tænke på det team, du har brug for for at levere det. Hvis du kan, start med at lave en foreløbig ressourceplan, så når projektet falder på plads, ved du, hvem du har brug for og hvornår du har brug for dem.
Foretag noget forskning: Du bliver nødt til at være eksperten på alt for projektet, så omfavn det og begynd at undersøge alt, hvad du kan. Dyk ned i initiativets strategiske mål, de involverede personer, projektets historie og den teknologi, du sandsynligvis vil bruge.
Lav en plan: Ja, det er tidligt, men jo hurtigere du begynder at tænke over, hvordan du vil levere projektet, jo bedre. Det kan bare være en skitse noteret i din notesbog, men det vil hjælpe dig med at fokusere på, hvad der skal ske for at få projektet til at ske, og hvad de næste skridt er.
Hvis du har gjort alt det, fantastisk, men vær ikke tilfreds med bare din tjekliste. Tænk over, hvad du ellers kunne tilføje for at gøre starten på dine projekter glattere. Målet er at frontloade så meget som muligt, pådrage så lidt tid, indsats og omkostninger som muligt.
Kunne det hele vente? Ja, absolut. Du kunne bare læne dig tilbage og beslutte ikke at gøre noget, før projektet er bekræftet. Men vær venlig, vær ikke doven. Momentum er så vigtigt i de tidlige stadier af et projekt. Tænk over, hvad du kan gøre for at skubbe projektet til det næste skridt.
Engagér Teamet
Dernæst vil du gerne involvere andre i dit projekt. Trods alt vil du ikke levere dette alene!
Sandsynligvis den vigtigste ting, vi skal gøre i projektopsætningsfasen, er at begynde at engagere teamet og dine interessenter. I begyndelsen af et projekt kan det ofte føles som om, ingen har nogen idé om, hvad der foregår – og det er normalt fordi, ingen har det! Det har en tendens til at være lidt af en fri-for-alle, og der er masser af forvirring!
Vi kan levere en enorm mængde værdi som projektledere ved at være limen, der begynder at binde tingene sammen; som projektledere kan vi være en konstant i usikkerheden og være dem, der giver retning og lederskab.
Så lige fra starten skal vi være løsningsfokuserede og prøve at skabe klarhed. Vi skal være dem, der forsøger at overvinde forhindringer, ikke sætte dem op mellem os selv, vores team og vores interessenter. Dette er en bindingsøvelse! Vi binder os selv til vores team – os selv til vores kunde eller sponsor – vores team til hinanden og – vores team til de andre projektinteressenter.
Hvis vi, lige fra starten, kan etablere en følelse af team – hvis det føles som om, vi alle er partnere sammen og forsøger at opnå noget, kommer vi meget længere, meget hurtigere, med meget mindre smerte.
Så lige fra starten, vær en ambassadør. En ambassadør for teamet til dine andre interessenter, og for dine interessenter til dit team. Vær en ambassadør for projektet. Nedkæmp negativitet, barrierer og opdelinger, og vær den cheerleader, der beroliger folks frygt og misforståelser.
I begyndelsen af projektet er dette en onboardingsøvelse. Vi er kaptajnen på skibet! Vi gør skibet klar til at sætte sejl, vi byder alle velkommen ombord. Vi giver alle klarhed om, hvor vi skal hen, og hvad der skal ske for at nå vores destination i ét stykke.
Vores mål er at introducere os selv, være synlige, give retning og sikre, at alle ved, hvad der forventes af dem. Når vi får alle ombord ordentligt – vores team, vores ledelse og vores interessenter – og når alle ved, hvilken rolle de spiller, og hvad der kræves af dem, gør det resten af projektet meget glattere.
For mange projekter fejler simpelthen, fordi de startede forkert. Det skyldes, at hvis den bane, vi satte ud fra, er forkert fra starten, så er det meget svært at trække det tilbage. Du får kun én chance for at starte. Så sæt dig selv og dit projekt op for succes ved at være forberedt, komme foran projektet og få alle begejstrede for, hvad der skal ske.
Brug en RACI Chart
Når du involverer andre i dit projekt, er det vigtigt at kunne drive samtalen om teamroller og hvem der skal være ansvarlig for hvad.
Du har måske ikke alle svarene på dette tidspunkt, men at komme foran samtalen vil hjælpe med at besvare mange spørgsmål, du kan modtage, herunder:
– “Er jeg ansvarlig for at skabe den tekniske arkitektur?”
– “Vil jeg lede et team af andre designere?”
– “Hvem er ansvarlig for at skabe acceptkriterier?”
– “Vil kunden levere indholdet til hjemmesiden?”
Der er en ramme, der er en stor hjælp til at skabe klarhed og tilpasning på teamroller og ansvar – den kaldes RACI. RACI er en forkortelse for Responsible, Accountable, Consulted eller Informed.
– Responsible: Disse personer er “udførerne” af arbejdet. De er ansvarlige for at fuldføre opgaver. Flere personer kan være fælles ansvarlige.
– Accountable: Denne person er “ejeren” af arbejdet. De er dem, der giver godkendelse eller godkendelse af opgaver. Der bør kun være én person ansvarlig, hvilket betyder, at “ansvaret stopper hos dem.”
– Consulted: Disse er de personer, der skal give input, før arbejdet kan udføres og godkendes. Disse personer er “i løkken” og aktive deltagere. Men vær forsigtig med disse personer: de kan også komme i vejen! Prøv at minimere dine konsulterede individer på projektet, da dette vil bremse beslutningstagning og fremdrift.
– Informed: Disse er de personer, som vi skal holde “i løkken”. De har brug for opdateringer om fremskridt eller beslutninger – men de behøver ikke at blive formelt konsulteret.
Du kan derefter tage denne ramme og sprog til at beskrive roller og ansvar og oprette en RACI-tabel for at dokumentere beslutninger.
En RACI-tabel er simpelthen en matrix, der plotter de ting, der skal ske i projektet, mod den rolle, alle vil spille i at få det til at ske.
Vi kan bruge disse med vores eksterne interessenter eller kunder og internt til vores teamprocesser. Men pointen med RACI er at forhindre nogen i at sige ‘Men jeg troede, du ville gøre dette…’ og den dræber – ‘Jeg vil ikke betale dig for det arbejde, du har udført, fordi jeg skulle have godkendt dette, og jeg ser det først nu, og jeg kan ikke lide det!’
På hvert skæringspunkt mellem aktivitet og rolle tildeler vi simpelthen nogen til at være ansvarlig, ansvarlig, konsulteret eller informeret for den aktivitet eller beslutning. Hver væsentlig aktivitet skal have mindst én ansvarlig person, selvom der kan være flere ansvarlige parter afhængig af aktiviteten.
Lad os tage et kig på en prøve RACI-tabel. Jeg har inkluderet en på skærmen såvel som i indlægshåndbogen. Denne er ret simpel, men du kan gøre den så kompliceret, som du vil; du kunne have en konsolideret RACI-tabel, der driver gennemsigtighed med eksterne interessenter om dine interne teamroller, eller obfuskere det lidt og have separate dokumenter.
Så hvordan bruger vi den? Du placerer simpelthen et R, A, C, I – eller enhver passende kombination – i hver af rollerne for hver aktivitet. Derefter holder du dokumentet et sted, hvor folk kan henvise til det, og opdaterer det, når tingene ændrer sig. Du vil blive forbløffet over, hvor meget dette vil hjælpe folk med at finde svaret selv og undgå situationer, hvor en bold bliver tabt, fordi rollerne var uklare.
Opsummering
Du bør nu forstå de mest almindelige måder, projekter opstår på, og hvorfor alle projekter er ufuldkomne i deres tidlige stadier. Du bør også forstå din rolle som projektleder i kontinuerligt at drive klarhed i starten af projektet og gennem hele projektet. Du har nu en tjekliste for at få dit projekt i gang, selvom det ikke officielt er startet endnu.
Du bør forstå, hvordan du involverer andre i dit projekt og hvordan du begynder at opbygge et team til at levere projektet. Og du ved nu, hvordan du tydeligt definerer og kommunikerer roller og ansvar med dit team og andre interessenter ved hjælp af en RACI-ramme.
Tak for, at du deltog i dagens indlæg, og vi ses i den næste.
